В рубрику "Персоны" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Андрей Коваленко
Директор по продажам компании "Новые системы Телеком"
– Андрей, могли бы Вы охарактеризовать современный рынок
телекома?
Во-вторых, в ряде компаний существует четкая структура
принятия решения по закупке того или иного оборудования – решение принимается
не одним человеком, а достаточно широким кругом лиц (техническими
специалистами, финансовыми аналитиками и т.д.), которые опираются на
определенные технические требования, разработанные для того или иного продукта
или проекта.
Это ключевые отличия сегодняшнего рынка телекоммуникаций.
Соответственно, как бороться, как работать в таких жестких условиях?
Еще один момент – крупных производителей на нашем рынке
сейчас не много, и компании, которые предлагают решения одного вендора,
начинают конкурировать между собой по различным параметрам: по цене, по
условиям поставки, по скорости обработки решений, по личному общению с
заказчиком и многим другим. В цепочке, которая выстраивается между
производителем и конечным потребителем, на своем участке необходимо представлять
для клиента большую ценность, нежели конкурент. Конечно, есть и новые продукты,
и новые технологии. Мы изучаем потребности наших заказчиков, для того чтобы
понимать, куда двигаться, чтобы каким-то образом спрогнозировать и
предвосхитить спрос. Но все это, по большому счету, делается для того, чтобы
иметь преимущество перед конкурентами.
Кроме того, пожалуй, не существует неизвестных для заказчика
технологий. Так или иначе, заказчик либо уже работает с ними, либо провел их
изучение. Поэтому заказчики выбирают
производителя и/или компанию-продавца, которая предложит им ряд дополнительных
преимуществ. Соответственно мы стараемся учитывать все эти особенности в нашей
маркетинговой политике.
С самого начала мы пропагандировали такой подход – мы
продаем то, что хорошо делаем. Но сейчас это видение эволюционировало, и в
настоящее время мы сосредоточились на продвижении и сбыте рыночных исследований
(законченных решений для сетей потенциальных заказчиков, основанных на
использовании одной или нескольких технологий), связанных с нашими ключевыми
компетенциями. В идеале, конечно, нужно полностью переориентироваться на
потребности рынка. Но к этому еще идти и идти.
Но, с другой стороны, для системного интегратора, поскольку
он не является разработчиком, это, может быть, и недостижимая цель.
– Расскажите, пожалуйста, о вашей политике повышения доверия
клиентов к компании.
Существуют два полярных видения взаимоотношений клиента и
поставщика. Сотрудничество можно рассматривать как сделку, а можно как
партнерство (к чему мы и стремимся). Есть заказчики, с которыми получается
только разовая сделка. Более того, в нашей деятельности достаточно большое
количество таких заказчиков: они приносят около 15% относительно общего
оборота. У нас имеется подразделение, которое занимается исключительно такой
деятельностью. То есть приходит заказчик с комкодом оборудования и без всяких
дополнительных вопросов покупает оборудование. Эта сделочная часть все еще
остается. Но повторю, что и эти так называемые разовые сделки мы стремимся
перевести в разряд постоянных партнерских отношений, чтобы этот заказчик вновь
обратился к нам, а мы, в свою очередь, могли планировать спрос на те или иные
продукты.
Но если рассмотреть процесс выбора поставщика клиентом, то в общем случае это выглядит
следующим образом.
Когда заказчик начинает выбирать оборудование (конечно,
после процесса постановки целей и задач), первое, что он делает, – ищет его
через Интернет. Он находит десятки компаний и начинает наводить справки о
каждой из них. Если это компании-производители, то он начинает искать их
представительство или партнера. Здесь,
безусловно, помогает тот факт, что имя нашей компании известно на рынке. Затем заказчик смотрит на реализованные проекты. Далее он оценивает те
условия, которые ему может предоставить поставщик. Третье, на что он обращает
внимание, это то, каким образом работают сервисные подразделения поставщика,
как они обрабатывают запросы, занимаются поддержкой, насколько квалифицированно
отвечают на технические вопросы и так далее.
Это немаловажный вопрос, зачастую (если его хорошо
отработать) он превышает экономические показатели по степени влияния на решение
заказчика. Но это происходит в том случае, если заказчик понимает, что именно
ему нужно.
А есть и другая
категория заказчиков – они формулируют только общие задачи. Они либо
самостоятельно, либо с нашей помощью выбирают для себя технологию, на которой
будут строить свою сеть. Затем начинают сравнивать разные варианты и задавать
вопросы компаниям, которые поставляют оборудование, связанное с этими
технологиями. И вот здесь есть очень важный момент: чтобы "зацепить"
заказчика, его не нужно склонять к тому или иному решению, а лучше предложить
ему несколько вариантов. Существует опасность выбора клиентом решения, в котором мы уступаем конкурентам, и есть
шанс, что он уйдет, поэтому нужно выяснить ряд вопросов:
– Телеком – сфера высокотехнологичная и требует высокой
квалификации персонала. Каким должен быть штат технических специалистов?
Необходимо ли менеджерам быть специалистами в технических вопросах?
– Наша структура учитывает эти факторы. У нас есть
менеджеры, которые отвечают за взаимосвязь с клиентами, за договорные и
финансовые отношения. В любом случае они тоже должны ориентироваться в
технических вопросах. Но есть и категория технических специалистов, пресэйлов,
каждый из которых ведет несколько направлений. Один занимается SDH и DWDM ,
другой курирует SDH и системы управления, третий – IPTV, четвертый – MetroEthernet,
плюс исследования в области новых для компании технологий. Есть еще и пятый, и
шестой, и у каждого из них своя сфера деятельности с некоторым пересечением по
другим направлениям. С одной стороны, направления имеют точки пересечения, с
другой – специалисты взаимозаменяемы. А с третьей – так как они обладают
познаниями в области нескольких технологий, они знают плюсы и минусы этих
технологий, то могут предложить комплексное решение.
Все технические решения обрабатывают пресейлы. Со стороны
оперативной деятельности они подчиняются мне, как директору по продажам, но со
стороны технической компетенции, подготовки и оценки правильности принятых
решений – техническому директору. Получается двойной перекрещивающийся
контроль, который позволяет повысить оперативность и эффективность работы, а
также экономить на количестве специалистов (с повышением квалификации каждого).
– А насколько охотно Вы берете людей из
компаний-конкурентов?
– Дело в том, что мы все так или иначе знакомы. Мы либо
работали вместе, либо сотрудничали. Поэтому в первую очередь отбор идет по
личным и профессиональным качествам. В нашей компании есть люди, которые
перешли к нам из компаний-производителей, с которыми мы сотрудничаем. Есть и
те, кто, наоборот, перешел работать от нас в представительства компаний-
вендоров. Но, по крайней мере, от нас за последние три года никто не уходил к
прямым конкурентам. Бывали случаи, когда люди уходили в другие компании. Но
поскольку они оставались и остаются вполне лояльными к нашей компании, мы с
ними потом плодотворно сотрудничаем.
– Вы говорили, что у ваших заказчиков в принятии решений
участвует не один человек, а широкий круг специалистов – от инженера до
директора. Как вы учитываете это в своей политике?
– Я приведу такой пример. Сейчас один из крупных операторов
(с которым мы давно работаем) выбирает поставщика оборудования. Производитель
решает все вопросы напрямую. Не факт, что, если будет принято положительное
решение, мы будем поставщиком. Тем не менее мы оказываем помощь, чтобы в случае
выбора этого оборудования шанс стать поставщиком увеличился. Как это
происходит? Проводим презентациями, приглашаем технических специалистов
заказчика на семинары. При необходимости для проведения этих мероприятий
приглашаем специалистов со стороны производителя. Взаимодействуем со всей
цепочкой лиц принимающих решение. И, естественно, пытаемся выяснить, что не
устраивает заказчика, каких условий он хочет, и предоставить эти условия от
нашей компании или производителя.
Я уже говорил ранее, что сейчас нет такого, что заказчик
абсолютно ничего не знает и ни в чем не разбирается. Такой клиент мне
встречался последний раз лет 8 назад. Поскольку компании уже не один год
работают на этом рынке, у них есть стратегия развития. Если это наши давние
партнеры, мы с ними взаимодействуем, пытаемся помочь им сформировать
техническую политику. По давно известным решениям заказчики сейчас ставят
конкретные задачи. В крупных компаниях большой штат специалистов, которые
задают нам конкретные вопросы. А мы предлагаем варианты и оцениваем проект.
Одним из важных моментов в нашей деятельности является
постоянное обучение заказчиков. Это происходит в виде презентаций,
консультаций, семинаров. Мы уделяем этому большое внимание. Потому что,
во-первых, мы должны понять (особенно это касается новых для компании
направлений), правильно ли мы предлагаем продукт, а во-вторых, специалисты
заказчиков – это члены компании, с которыми мы планируем сотрудничать и
продвигать оборудование. Иногда при выборе оборудования как раз и срабатывает
то, что у заказчика есть обученные специалисты, прошедшие наши бесплатные
семинары. Этот способ хорош и для знакомства с партнерами. Мы постоянно его
пропагандируем и используем. Что-то новое появляется у производителей, у
заказчика меняются сотрудники. Мы проводим семинары раз в 2 месяца, и они
востребованы.
– Расскажите, пожалуйста, о том, как Вы видите настоящее и
будущее своей компании.
– Существует "Теория жизненных циклов организации" И.
Адизеса. Согласно этой теории жизненный цикл компании можно сравнить с
жизнью человека. То есть у компании есть рождение, детство, юность, расцвет и т.д. Каждый из
этих периодов характеризуется набором определенных правил, которых компания
придерживается и в которых функционирует. В то же время каждому из этих этапов
жизни компании присущи и некие болезни. Если компания переболеет или минует
болезнь, она переходит на следующий жизненный цикл. Если она с этими болезнями
не справится, то просто умрет. Мы сейчас находимся, по моим оценкам, на стадии
юности. И наши взгляды, которых мы придерживаемся, вполне укладываются в этот
этап. Мы понимаем, что когда-то должны перейти на следующий уровень, и пытаемся
свести к минимуму возможные опасности такого перехода.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #5, 2008
Посещений: 7528
Автор
| |||
В рубрику "Персоны" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
