В рубрику "Персоны" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
Сергей Георгиевич Алымов
Генеральный директор ООО "РуСат"
- Сергей Георгиевич, могли бы Вы рассказать о тех шагах, событиях, которые привели Вас к занимаемой должности?
- Если честно, я никогда не стремился быть руководителем, у меня не было такой цели - стать генеральным директором "РуСат". На самом деле, когда в 2004 году мне предложили занять эту должность, я некоторое время сомневался, но в итоге решил согласиться. До этого у меня был опыт руководства коллективами от 10 до 15 человек, но не компанией. И поскольку волею случая так сложилось, я решил воспользоваться ситуацией и принял это предложение.
Если говорить о трудовой биографии, то началась она с окончания Московского электротехнического института связи в 1980 году по специальности "Автоматика, электромеханика, электроника" (специализация - радиотехника). Затем, после службы в армии, работа в различных научно-исследовательских учреждениях, в том числе закрытого типа.
В 1995 году я поступил на должность инженера по продажам в компанию "Комстрим". Это работа в паре с человеком, непосредственно осуществляющим продажи технологичного продукта, особенно продукта, имеющего сетевое применение. Инженер прорабатывает все решения с точки зрения структуры, чтобы менеджер по продажам вынес технически грамотное предложение покупателю. Там я занимался спутниковым оборудованием, в частности спутниковыми модемами и системами ДВР. С компанией происходили организационные изменения, она делилась, перепродавалась, и после дефолта 1998 года компания сократила свою деятельность в России. Я перешел на должность менеджера по программам - руководителя зарубежных проектов. Базировались мы в Москве, но поскольку проекты выполнялись по всему миру, мне пришлось очень много поездить. Так, я участвовал в крупном проекте в Монголии, который мы делали для компании "Сименс". Налаживали систему междугородной телефонии с использованием спутникового оборудования. В Ливии был сделан проект для оснащения нефтедобывающих компаний спутниковой связью. Очень много времени я провел в Таиланде и в Южной Корее. Конечно, этот опыт, который я получил в качестве руководителя проектов, позволил мне осуществить следующий шаг - стать руководителем компании.
- Как Вы сегодня применяете полученный в этих проектах опыт?
- Я стараюсь передавать этот опыт людям, которые сейчас работают в нашей группе руководства проектами. И это реально помогает. Мы за последние годы реализовали ряд крупных проектов. В частности, проект для Северного территориального банка, включающий в себя установку порядка 150 станций на территории Архангельской, Вологодской, Ярославской, Костромской и Ивановских областей. Проект был осуществлен в достаточно сжатые сроки, и до сих пор мы осуществляем поддержку по этому контракту.
- А что Вам интереснее лично внедрять проект или, как сейчас, руководить?
- Интересно и то и другое, но с разных позиций. Когда непосредственно руководишь проектом на территории какой-либо страны, то интересна специфика самой страны. Скажем, Монголию и Южную Корею мне удалось посмотреть изнутри, объехав их на автомобиле, поскольку приходилось на месте контролировать работы и самому принимать непосредственное участие в инсталляциях. Страна открывается вам совсем с других углов зрения, нежели когда вы приезжаете туда туристом и вас водят по заранее обозначенным местам.
Здесь же другой интерес. Когда мы собираемся с коллегами и задумываем какой-то проект, или к нам выходят с предложением, мы обсуждаем эти планы, намечаем пути их выполнения, начинаем делать практические шаги. И в итоге проект реализовывается. Интересно, когда на глазах что-то рождается с нуля. Если, руководя непосредственно проектом, вы все-таки реализуете чужой замысел, то здесь мы сами эти проекты творим и реализовываем, пусть уже не всегда своими руками.
- Наверное, техническое образование очень сильно помогает Вам?
- Конечно. Все-таки, руководитель такой компании, как наша, должен быть больше технарем, потому что ему необходимо понимать, с чем работает его компания. Но все же это только одна часть вопроса. Ведь можно повернуть вопрос и по-другому, можно не понимать технических основ, а взять на работу специалистов. Собственно, это одна из важнейших задач руководителя - собрать коллектив, суметь его организовать на решение тех задач, которые стоят перед компанией. Многие придерживаются того мнения, что руководитель должен быть экономистом, что он может набрать технарей и точно так же ими руководить. На этот вопрос нет однозначного ответа, но я считаю, что все-таки в технической сфере базовое техническое образование важнее. Хотя здесь существует опасность, что у технических руководителей есть крен в решение чисто технических задач, и они не всегда удачно или не всегда эффективно справляются с экономическими задачами. Нам пока на данном этапе удается справляться, решая как технические задачи, так и задачи по усовершенствованию финансовых показателей компании.
- Как вы подходите к набору сотрудников и вообще к работе с персоналом? Привлекаете ли студентов и выпускников профильных вузов?
- Стараемся привлекать, но, к сожалению, "кузницы кадров" сейчас немножко не те, что были раньше. Уровень образования студентов все-таки снижается, потому что многие молодые люди идут в технические вузы не за тем, чтобы там получать хорошее техническое образование, а за отсрочкой от армии. Но все же мы сотрудничаем с институтами, в частности с тем же Институтом связи. Основной подход - человек может чего-то не уметь, но он должен хотеть научиться. Естественно, привлечь готового профессионала, который знает все и обладает ценным опытом, это определенная удача. И вдвойне удача, когда человек прижился в коллективе, поскольку если он не срабатывается с коллегами и через какое-то время уходит, то говорить о кадровом успехе не приходится. Да, на какой-то период времени мы закрываем существующую нехватку специалистов, но если человек не удержался в коллективе, то теряется время и приходится начинать все с нуля. У нас, к счастью, за 5 лет не ушло ни одного специалиста из тех, кто составляет костяк компании. Конечно, какая-то текучка есть, но она касается только тех должностей, которые не являются ключевыми и особо критичными для каждодневного функционирования компании.
- А какие Вы предпринимаете шаги для сплочения коллектива?
- Стараемся организовывать совместный отдых, например. Устраиваем праздники, прогулки на теплоходе для сотрудников с семьями. Конечно, получается не так часто, как хотелось бы, но по мере возможностей стараемся что-то делать для того, чтобы все сотрудники оставались одной командой.
- Утомляет ли Вас ваша работа?
- Естественно, если серьезно работой заниматься, она требует какой-то отдачи сил. Насколько она утомляет? Физически не очень, потому что, как иногда говорит мой очень хороший знакомый, - все-таки мы не шахтеры и нам не приходится каждый день махать кайлом. Но, конечно, требуется какое-то умственное напряжение. В будни мне помогают разгрузиться пешие или велосипедные прогулки. К сожалению, в Москве это не так удобно, все-таки большое движение, поэтому самое лучшее для этого время -утро воскресенья. Машин мало, все еще спят, и можно хорошо поездить по центральным районам. Люблю отдыхать на даче, заниматься реконструкцией участка. Это тоже является одним из моментов релаксации: приезжать, что-то по мелочи делать. Поэтому каждый год я стараюсь отпуск проводить там. Многие меня спрашивают: почему ты никуда не ездишь? Но дело в том, что, пока я работал над иностранными проектами, то провел очень много времени в разных странах, в том числе и в тех, что сейчас популярны у наших туристов. Те же Таиланд, Индонезия, Нигерия, Гвинея, Ливия, Индонезия, Борнео, Монголия, Южная Корея, Китай. Удалось посмотреть страны, да и просто погреться. Поэтому сейчас мне доставляет большее удовольствие просто провести два выходных за городом. Один раз ездил на внедорожные автосоревнования, но все-таки это был не совсем отдых. Мой сын участвовал в них на подготовленной "Ниве", а я решил с ним съездить и протестировать в полевых условиях передвижную спутниковую станцию, которую мы сделали на базе автомобиля "Лендровер Дефендер".
- Все-таки какие личные человеческие качества для руководителя самые главные?
- Первое - это знание того, чем ты занимаешься, четкое понимание предмета своей деятельности. Даже не столько в техническом плане, просто каждый человек должен четко понимать какие задачи перед ним стоят, что он должен для этого делать. Второе - твердость в достижении поставленных целей, умение сконцентрироваться на решении задачи и умение правильно выстроить. Третье - порядочность. Любой бизнес предполагает общение с коллегами и партнерами. Если взял на себя какие-то обязательства или дал обещания - необходимо их выполнять. Необходимо уважение к коллективу, к своим сотрудникам. Нужно понимать, что сотрудники - это не механические винтики и не роботы, это люди, это коллеги и товарищи, у всех есть слабости, сильные и слабые стороны. Нужно любить и ценить своих сотрудников. И искренне стремиться им помочь, когда это нужно. Пожалуй, это самое главное.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #4, 2008
Посещений: 8200
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Персоны" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
