В рубрику "Аутсорсинг" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
– Каковы ключевые стратегии и процедуры достижения бизнес-целей и повышения эффективности благодаря IT-аутсорсингу?
– Модель аутсорсинга предполагает получение существенной экономической выгоды от передачи части бизнес-процессов внешним подрядчикам. Это достигается за счет экономии на приобретение оборудования, аренды необходимых помещений, найма высококвалифицированных сотрудников и т.д. Компаниям, для которых функция IТ-поддержки является второстепенной и вспомогательной, передача части или всех IТ-задач на аутсорсинг позволяет получить максимальную выгоду. Это освобождает ресурсы компании и дает возможность сконцентрироваться на решении более приоритетных задач предприятия. Именно поэтому сегодня более 94% всех крупнейших компаний – мировых лидеров списка Fortune 500 – отдают на аутсорсинг внешним подрядчикам часть своих бизнес-процессов и функций. В современном мире это не просто модная тенденция, а действительно эффективный способ ведения бизнеса с годовым оборотом в сотни миллиардов долларов.
Специализация поставщиков услуг на определенных задачах и экономия от масштаба, достигаемая за счет обслуживания множества клиентов, позволяют предлагать более качественные услуги по более низким ценам. В результате, предоставляя поиск решений части бизнес-задач внешним подрядчикам, предприятия добиваются существенной экономии и повышения качества бизнес-процессов. Такой подход очень эффективен при изменении конъюнктуры рынка и позволяет быстро нарастить или сократить объемы потребляемых услуг, что немаловажно как для быстро растущих, так и для зависимых от сезонных колебаний компаний. Главным достоинством аутсорсинга является независимость поставщика услуг, что актуально для крупных организаций, которым бывает сложно организовать собственную эффективную сервисную службу из-за конфликта интересов.
– Если говорить об IТ-аутсорсинге, то стоит выделить основные функциональные IТ-сегменты: развитие и поддержка. На сегодняшний день наиболее эффективны две основные стратегии IТ-аутсорсинга: передача некоторых функций собственного IТ по развитию и поддержке внешним независимым компаниям или же частичное или полное выведение собственного IТ во внешнюю компанию, как правило, на 100% принадлежащую материнской.
Помимо оценки выгод и рисков, можно порекомендовать заказчику для достижения своих бизнес-целей сравнить ставки поставщика с внутренними ставками собственных IТ-сотрудников. Нужно учитывать, что расчет внутренней ставки – отдельная задача, которую не всегда просто решить. Если же это удается сделать, сравнение ставок потенциальных поставщиков с внутренней ставкой может быть одним из факторов принятия решений. Говоря о передаче на аутсорсинг IТ-поддержки, наряду с финансовой составляющей имеет смысл оценить критичность области для бизнеса и уровни SLA, предлагаемые подрядчиками.
– Современный бизнес очень зависим от IТ-технологий. В свою очередь, IТ-технологии стремительно и постоянно развиваются, предоставляя компаниям практически из всех сфер бизнеса возможности стремительного роста. Использование и постоянное совершенствование технологий – возможность успешно конкурировать. В подавляющем большинстве случаев ресурсов собственных IТ-отделов недостаточно по причине ограниченных знаний и постоянной загрузки. В данном случае использование IТ-аутсорсинга гарантирует достижение требуемого результата, так как для привлекаемой IТ-компании это отдельный проект, выполнение которого в срок гарантирует получение денежного вознаграждения.
– Заказчик, принимая решение о передаче каких-либо функций на аутсорсинг, стремится, во-первых, сократить издержки, во-вторых, получить услуги, качество которых не хуже, чем при инсорсинге, в-третьих, соответствовать внешним требованиям. Последнее подразумевает сокращение непрофильных подразделений и повышение таким образом привлекательности бизнеса для инвесторов. Также услуги аутсорсеров могут быть востребованы при расширении бизнеса, когда требуются временные дополнительные ресурсы для открытия, например, нового филиала. Обращение к аутсорсерам позволяет заказчикам избежать расходов и социальных последствий, связанных с приемом на работу и последующим увольнением новых сотрудников.
Для достижения своих бизнес-целей заказчику важно правильно определить функции, выполнение которых необходимо перевести на аутсорсинг, а также выбрать аутсорсинговую компанию. При выборе поставщика услуг компании обращают внимание на опыт работы аутсорсера, цены, наличие ресурсов, необходимых для выполнения той или иной функции, качество работы сервисной компании и т.д. Такой анализ аутсорсинговых компаний позволяет заказчику подобрать поставщика услуг, благодаря которому станет возможным сокращение издержек и получение сервиса высокого качества.
– Аутсорсинг, который мы понимаем как передачу всех или части функций по администрированию технических ресурсов компании-аутсорсеру, специализирующейся на этом бизнесе, может быть благом или проклятием для тех, кто использует данную услугу. Прямая аналогия – оружие: оно способно защитить в умелых руках или убить в руках преступников.
При аутсорсинге всегда есть опасность "убить" эффективность и прервать существующие бизнес-процессы при неправильном выборе подрядчика.
Аутсорсинг призван сконцентрировать внимание руководства IТ-служб на техническом сопровождении наиболее стратегических бизнес-задач, передав аутсорсеру выполнение рутинных работ по поддержанию IТ инфраструктуры. То есть цель – повысить эффективность работы IТ-службы, сфокусировав ее внимание на наиболее критичных бизнес-задачах.
Особенно важным при выработке стратегии использования аутсорсинга является определение области охвата этой услуги: что именно отдавать на аутсорсинг и в каком объеме. При этом важно понимать, что процесс аутсорсинга не только не снижает, но, наоборот, повышает требования к четкости проработки внутренней инфраструктуры и отлаженности работы бизнес-процессов компании, прибегающей к услугам аутсорсера.
– Существуют ли риски при передаче IT-департамента на аутсорсинг и за счет чего их можно минимизировать?
Иван Артамонов
– Основное условие для грамотной минимизации рисков – это вдумчивый подход к выбору поставщиков. Компании-заказчику стоит сформировать список требований и критериев для оценки потенциальных подрядчиков. Не следует выбирать партнера, ориентируясь только на низкую цену. Нужно оценить возможности поставщика с точки зрения технической оснащенности, наличия понятной и прозрачной системы управления и методологии работы и обслуживания клиентов. Важную роль играет и финансовая стабильность компании. Баланс качества предоставляемых услуг и выгодной цены – золотое правило надежного подрядчика.
Всеволод Красин
– Для обеспечения непрерывной деятельности бизнеса наиболее критичной является функция IТ-поддержки. Поэтому IТ-аутсорсинг находит применение в первую очередь в области развития IТ-систем, поддержка же передается во внешний аутсорсинг только для некритичных систем. Основные риски при этом: меньший контроль и степень влияния на внешнего аутсорсера, нежели на собственное IТ, а также возможность попасть в зависимость от аутсорсера по критическим бизнес-системам. Поэтому в случае IТ-поддержки, где время восстановления приложения может существенно влиять на финансовые потери компании, имеет смысл сохранить максимальный контроль над ситуацией. Что касается сферы развития IТ, то здесь ситуация с точки зрения рисков менее острая. Компания может большую часть или все развитие IТ-систем передать внешним подрядчикам, особенно в тех случаях, когда речь идет о платформах, приобретенных на рынке, а не о собственных разработках. Хотя компания на свои деньги развивает экспертизу подрядчика и в итоге также может стать от него зависимой, она имеет возможность воспользоваться опытом специалистов, внедрявших/развивавших конкретную платформу на множестве проектов, и обладающих богатейшим опытом и методологией построения подобных систем. Брать таких специалистов в штат далеко не всегда оправдано финансово, учитывая, что каждый IТ-проект имеет вполне конкретные временные рамки.
Алексей Преловский
– В последнее время происходит увеличение количества запросов на перевод IТ-отделов компаний среднего бизнеса на аутсорсинг. В этой связи можно отметить следующие ключевые моменты, которыми следует руководствоваться при переходе на модель IТ-аутсорсинга:
Дмитрий Селиванов
– В России едва ли найдется прецедент полной передачи IТ-департамента на аутсорсинг. Такого рода глобальный аутсорсинг подразумевает полную "спайку" с бизнесом заказчика, в этом случае сторонней организации передается планирование и контроль над исполнением IТ-бюджета. Опасения заказчиков по поводу передачи 100% IТ-департамента сторонней организации вполне оправданы: российский рынок пока не готов к таким отношениям, когда требуется полное понимание и внедрение в бизнес-процессы заказчика, существуют риски бесконтрольного расходования бюджета и рассинхронизации целей заказчика и аутсорсера. Сегодня распространен частичный перевод службы IТ на аутсорсинг, когда функцию управления и контроля заказчик оставляет за собой, а "руки", то есть исполнительские отделы, передаются на аутсорсинг. При этом в контракте четко прописываются обязательства и ответственность сторон, что позволяет заказчику сохранить контроль над исполнением функций.
Павел Шмелев
– Существует целый ряд как оправданных, объективных рисков, так и надуманных фобий, обусловленных относительной новизной услуги аутсорсинга.
Первый и очевидный риск при переходе на аутсорсинг – это потери, связанные с нарушением конфиденциальности информации. Доверие – один из главных критериев, который должен быть подтвержден наличием не только репутации компании-аутсорсера, но и четкой регламентацией бизнес-процессов по внедрению этой услуги.
Одним из главных рисков, пожалуй, можно назвать потерю стратегического контроля над оперативной работой. Избежать его можно только в том случае, если IТ-служба имеет четкий план интеграции аутсорсинга в общую парадигму задач технического сопровождения бизнес-процессов.
Самым банальным риском можно считать потерю эффективности работы из-за ошибочной оценки квалификации аутсорсера. Избежать этого можно качественной работой по проверке маркетинговых материалов, проведением квалификационных интервью специалистов, посылаемых на аутсорсинг, сбором информации о квалификации и предыдущих проектах данного кандидата на внедрение услуги аутсорсинга.
Мне кажется, что побудительным мотивом к аутсорсингу является недостаточная экспертиза в области информационных технологий, нехватка IТ-персонала и отсутствие передовых технологий, доступных внешним IТ-провайдерам. Но эти побудительные мотивы и описывают риски, возникающие при неправильном выборе компании-аутсорсера. Так, например, недостаточная экспертиза не позволяет сделать всесторонний анализ и выработать оптимальную стратегию.
– Выделите основные PKI, которым должны соответствовать фирмы-аутсорсеры?
Иван Артамонов
– Могу заметить, что определенных стандартов для KPI в IT не существует. Они напрямую зависят от особенностей компании, ее целей и задач. Для контакт-центров это:
Алексей Преловский
– Ключевые показатели эффективности для аутсорсинговой компании:
Дмитрий Селиванов
– У каждого заказчика в зависимости от особенностей бизнеса существуют свои критерии оценки эффективности аутсорсера, поэтому выделить основные достаточно непросто. К примеру, для компаний, чья деятельность связана с использованием государственной тайны, приоритетными будут PKI правового характера – наличие у аутсорсера необходимых лицензий и сертификатов, для территориально распределенных компаний будет важен территориальный охват поставщика услуг. Также можно выделить KPI организационного характера (наличие формальных подтверждений качества, соответствие IТ-стандартам) и технологического характера (подтверждение квалификации сотрудников, наличие необходимых ресурсов для выполнения функций и т.д.).
Павел Шмелев
– Наиболее критичным фактором выбора компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, является ее надежность.
Затем следуют ее квалификация, соотношение цены и качества, оперативность работы и прочие факторы.
Но главное – это репутация и доверие к поставщику услуг.
– Сегодня самой распространенной моделью IT-аутсорсинга является мультисорсинг. Как же выбрать правильных партнеров и взаимодействовать с несколькими аутсорсерами?
Иван Артамонов
– Сколько бы партнеров для передачи одной или нескольких IТ-функций заказчик ни выбрал, критерии оценки будут одинаковы для всех. Здесь основную роль играет выбранная модель бизнеса. Однако стоит иметь в виду, что чем больше поставщиков, тем сложнее контролировать их деятельность. На наш взгляд, достичь наибольшей экономии и эффекта синергии возможно при объединении задач в рамках одной функции.
Рассмотрим пример с контакт-центром. Если заказчик доверит стороннему контакт-центру обслуживание по "горячей линии" и одновременно поддержку пользователей социальных сетей, то на выходе он получит лучший результат по сравнению с передачей всех этих функций разным подрядчикам. Эффективность будет достигнута за счет синергии и накопления знаний, экономии на обучении, тренингах и т.д.
Компания Gartner в своем недавнем исследовании назвала мультисорсинг опасным для стратегии развития компании. В Gartner подчеркнули, что 55% компаний в мире, использующих такую модель бизнеса, не способны грамотно выстроить стратегию взаимодействия с компаниями-исполнителями. Таким образом, мультисорсинг далеко не всегда способствует эффективности стратегии компании.
Алексей Преловский
– По большому счету ответ прост: подготовьте кандидату требования к качеству услуг и определите уровень его ответственности. Контролируйте соответствие аутсорсера определенным параметрам, определите испытательный срок, по факту окончания которого принимайте решение о продолжении сотрудничества. Будьте объективны! Ставьте реальные задачи, сроки и параметры – выставляемые вами недостижимые показатели пугают ответственные компании, оставляя недобросовестных аутсорсеров, готовых взяться за проект по принципу "попробую, авось получится...".
Работа с несколькими аутсорсерами – нелегкое дело, так как в IТ-системе все взаимосвязано и часто очень сложно разграничить зоны ответственности, чтобы компании не "толкались" и не показывали друг на друга пальцами.
Дмитрий Селиванов
– Безусловно, мультисорсинг требует от заказчика гораздо больше усилий по управлению поставщиками услуг и координации их взаимоотношений. Существует два варианта организации работы с несколькими аутсорсерами. Либо взаимодействие между подрядчиками обеспечивает сам заказчик посредством SLA, либо среди всех равных подрядчиков определяется главный, который и будет контролировать работу остальных. В этом случае заказчик будет взаимодействовать только с генподрядчиком. Альтернативный вариант – выбрать аутсорсера, готового оказывать комплекс услуг в режиме "одного окна".
Павел Шмелев
– Этот вопрос затрагивает общую проблему рынка аутсорсинга, с которой мы столкнулись совсем недавно, проводя фокусное исследование аутсорсинга администрирования баз данных. Я имею в виду "болезнь роста" – недостаточную стандартизацию.
Рынок аутсорсинга находится на начальной стадии развития. Для этого этапа характерна закрытость поставщиков этой услуги, недостаточная проработка коммерческих предложений и конкретных условий предоставления сервиса. Рынок аутсорсинга характеризуется большой емкостью при недостаточно зрелом в целом предложении со стороны поставщиков.
Поэтому для правильного выбора компании-аутсорсера на первое место выходит опыт и качество ресурсов. Наиболее квалифицированные и опытные аутсорсеры способны предоставлять не только детализированный SLA – условия оказания услуги с конкретными временными параметрами, но и детально проработанные предложения сервиса. Во многих случаях сам опыт оказания услуг, ссылки на успешные проекты по аутсорсингу оказываются незаменимым подспорьем при окончательном выборе поставщика услуг.
Вопрос взаимодействия с аутсорсерами – это, по сути, вопрос наличия или отсутствия формализованных бизнес-процессов внутри самой компании, нанимающей внешние ресурсы. Если они не выстроены, то наивно считать, что использование аутсорсинга поможет решить проблему отсутствия формализованного бизнес-процесса по техническому сопровождению основной деятельности предприятия.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #4, 2013
Посещений: 30840
Статьи по теме
Автор
| |||
Автор
| |||
Автор
| |||
Автор
| |||
Автор
| |||
В рубрику "Аутсорсинг" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
