В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
– Какие проблемы в IТ-сфере, по вашему мнению, наиболее актуальны на сегодняшний день?
– Сегодня все оборудование, все программное обеспечение, являющееся стандартом де-факто для информационных систем компаний всех размеров, производится в одной стране. Уверен, тревожным звонком для IТ-специалистов многих стран прозвучала информация о присоединении ряда ведущих производителей оборудования и программного обеспечения к санкциям против России и факты конкретных отказов в поставках и сервисных услугах. Не нужно быть писателем-фантастом, чтобы представить, какую угрозу бизнесу любой компании несет такая ситуация. К сожалению, быстрого и очевидного решения этой проблемы, наверное, не существует. В ОНК мы создали систему электронного документооборота на платформе с открытым кодом, но это лишь частичное решение проблемы.
– Существует ли у компании ОНК IТ-стратегия и каковы ее основные пункты?
– Да, в ОНК в 2013 г. была утверждена согласованная с бизнес-стратегией компании IТ-стратегия на период 2014–2016 гг. Она предусматривает построение масштабируемой IТ-инфраструктуры и внедрения ключевых приложений: ERP, электронного документооборота, MES и аналитических приложений.
В прошлом году были успешно реализованы основные проекты: ERP-система, электронный документооборот и необходимая IТ-инфраструктура.
– Как вы оцениваете текущее развитие российского рынка ERP и его динамику? Какие факторы, на ваш взгляд, влияют на его развитие?
– Судя по статистике, рынок развивается динамично. Основным движущим фактором его развития я вижу все более широкое понимание того, что система класса ERP уже стала таким же необходимым бизнес-инструментом, как и электронная почта, текстовый редактор. К сожалению, еще невелико понимание того, что система не просто должна быть в наличии, но и должна иметь стандартные внешние интерфейсы, необходимую глубину внедрения, чтобы обеспечить вхождение в цифровую экономику.
– Что побудило компанию ОАО "ОНК" включить реализацию ERP-системы в свою IT-стратегию?
– Проект ERP позиционировался как второй по значимости после долгосрочных программ строительства новых производственных мощностей. Такое позиционирование связано с пониманием того, что проект внедрения ERP – это прежде всего проект организационного и операционного улучшения компании. Информационные технологии – лишь "цемент", который позволяет эти преобразования зафиксировать, заставить работать и контролировать их эффективность.
– По каким критериям компания выбирала ERP-систему и партнера по внедрению?
– ERP-систему мы не выбирали. Она нам досталась вместе с основным активом компании. Нас не устраивали реализованные процессы. Также стояла задача унификации процессов на всех предприятиях группы – ERP для этого идеальный инструмент.
Естественно, мы рассматривали разные сценарии, в том числе замену. Для сравнения были взяты лидеры рынка, в т.ч. отечественные продукты. На широкой функциональности стоимость вариантов оказалась вполне сравнимой.
– Стратегия внедрения основывалась в большей степени на опыте поставщика или на пожеланиях компании?
– Отвечая на этот вопрос, можно написать целую книгу. В силу комплексности и продолжительности, глубины влияния на организацию двух одинаковых проектов не бывает. Но есть принципы, следование которым хотя и не гарантирует успеха, но позволяет избежать типичных ошибок. Эти принципы изложены в методологиях внедрения производителей ERP. Мне посчастливилось внедрять системы разных производителей, подход к внедрению единый.
Наша стратегия внедрения основывалась на этих принципах, опыте участия в аналогичных проектах менеджеров компании, целях проекта, учете особенностей нашей конкретной ситуации, максимальном использовании сандартной функциональности SAP ERP.
– Какие возможности перед компанией открыла ERP-система?
– Процесс внедрения позволил пересмотреть бизнес-процессы в их взаимосвязи, задокументировать их, выявить и создать недостающие внутренние методологические документы. Созданная система отражает ситуацию по состоянию на последнюю закрытую производственную смену, а по некоторым областям – в реальном времени. В результате проекта улучшены процессы во всех затронутых проектом функциональных областях, серьезно улучшены процедуры контроля движения ТМЦ, точность и скорость расчета экономических показателей.
– Как рассчитать экономическую эффективность ERP-системы, корректно определить и поддерживать в актуальном состоянии показатели RIO?
– Я как математик доверяю статистике. Производителями ERP накоплена обширная, в т.ч. отраслевая, статистика, позволяющая указать области, в которых компания получит эффект, дать числовую оценку возможного эффекта. Естественно, оценка исходит из предположений, что будут реализованы максимально стандартные бизнес-процессы.
Мне кажется, что другие методы оценки могут превратиться в проект, сравнимый по глубине и сложности с проектом внедрения, а полученные оценки все равно не дадут большей точности.
Что касается получения выгод от внедрения, то их тоже, как и само внедрение, нужно планировать со стадии инициализации проекта. Нацеленность на получение планируемых выгод должна влиять на ход проекта и проектные решения. После ввода в продуктивную эксплуатацию настроенные в ERP процессы должны заработать так, как они спроектированы.
Тогда оценка влияния внедрения ERP будет объективной. Ну а если система внедрена качественно, то мониторинг экономических показателей не представляет проблем.
– Что бы вы посоветовали коллегам, перед которыми встал вопрос внедрения ERP-системы?
– Самое главное – быть честным и открытым перед своими коллегами. Как я уже говорил, техническая составляющая имеет огромное значение в проектах внедрения ERP, но все же это организационный проект, затрагивающий интересы почти всего менеджмента. Без формирования правильных ожиданий относительно результатов проекта, без слаженной работы всех, на кого проводимые изменения будут иметь влияние, проект обречен на провал.
Во-вторых, осознание ответственности. Если вам выпала честь возглавить проект внедрения, значит, вам компания доверила формирование своего будущего на следующие 3–5 лет. Быстрее ошибки, допущенные при внедрении, исправить не получится. Возврат сделанных инвестиций затянется, система в компании будет дискредитирована.
В-третьих, доносите подход к внедрению, утверждайте проект, его цели, ресурсы и распределение ответственности за их выполнение на максимально высоком уровне управления, вплоть до акционеров.
В-четвертых, не тиражируйте отрицательный опыт. Процесс внедрения ERP, как и любая проектная деятельность, хорошо методически описан, методологии внедрения гибкие и позволяют учитывать любые влияющие факторы и проектные ситуации. К сожалению, не все проекты удачные. Изучая чужой опыт, обращайте внимание на совпадение ожиданий от внедрения, целей проекта, ситуации, в которой происходило внедрение, имеющихся в распоряжении ресурсов. Даже если в конечном итоге в другом месте система заработала, не все подходы к внедрению достойны подражания.
Представьте, вы отправляетесь в путешествие. К месту назначения летают две авиакомпании на самолетах одинаковой модели. Одна авиакомпания соблюдает все правила обслуживания самолетов на земле, покупает качественные запасные части, заправляет качественным топливом, и пилоты соблюдают все правила эксплуатации самолетов. В другой авиакомпании – "творчески" подходят к соблюдению регламентов на земле, а пилоты занимаются экспериментами в воздухе, пробуя летные качества самолетов. С задержками, аварийными ситуациями, но все же их самолеты долетают. На самолете какой авиакомпании вы полетите?
– Как вы оцениваете динамику и уровень информатизации ОНК на сегодняшний день?
– К сожалению, наш уровень информатизации пока ниже, чем у конкурентов, но вот динамика у нас хорошая. Достаточно сказать, что SAP ERP, охватывающая сбыт, снабжение, производство, управление персоналом, инвестициями и ремонтами, настроена и переведена в опытно-промышленную эксплуатацию менее чем за год. Внедрен договорный документооборот.
– Что, по вашему мнению, представляет собой "интеллектуальная энергосистема"?
– Есть вполне формальные определения интеллектуальной энергосистемы, не буду повторять их.
Интеллектуальная энергосистема – это прежде всего культурный сдвиг на каждой из сторон системы (потребитель/поставщик) и в отношениях между ними. Если говорить об информационных технологиях, то это прежде всего высокий уровень промышленной автоматизации в части учета энергозатрат. Для потребителя гибкое управление потреблением энергоресурсов – возможность снижать собственные затраты. Чтобы реализовать эту возможность, нужны системы, позволяющие вести учет и контролировать показатели себестоимости в реальном времени. Информационные системы и учетные процессы, созданные для учета на горизонте за один месяц, для этой задачи не подходят.
– Какие основные направления развития топливно-энергетической отрасли вы можете выделить?
– Мне кажется, это так называемая зеленая энергетика, повышение эффективности транспортировки всех видов энергии и энергоносителей, интеллектуальное управление энергосетями и более глубокая переработка углеводородов на территории России.
– Какие факторы, по вашему мнению, влияют на изменение облика ТЭК?
– Бурное развитие информационных технологий, высокие вычислительные возможности современных процессоров, увеличение пропускной способности каналов связи и все более широкий доступ к коммуникационным сетям обеспечивают все более глубокое и эффективное их применение во всех отраслях, в т.ч. и ТЭК. Благодаря этому стала возможным реализация таких концепций, как Smart Grid. IТ и дальше будет одним из ключевых факторов, определяющим развитие все большего числа отраслей.
Что касается других факторов, мне кажется, сейчас идет их смена. Те события, которые мы сейчас наблюдаем в мире, например на ближнем Востоке или пересмотр энергетических документов Евросоюзом, скорректируют факторы, которые будут влиять на ТЭК в ближайший период; возможно, будет скорректирована и роль IТ.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #2, 2015
Посещений: 3123
Автор
| |||
В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
