В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
"Полюс Золото" – крупнейшая золотодобывающая компания России, подразделения которой расположены в 5 регионах страны, причем нередко в труднодоступных районах. Есть активы и в Казахстане. Такая географическая распределенность накладывает серьезные ограничения на возможности построения IT-инфраструктуры. На текущий момент у нас 52 точки, где находятся наши IT-сервисы, и 5 центров, управляющих офисов, где сосредоточена более-менее серьезная инфраструктура.
Что нужно бизнесу от IT в группе компаний "Полюс"? Единая корпоративная информационная среда, единая система управления IT-ресурсами компании, единые сбалансированные решения, которые должны обеспечивать развитие автоматизации всех необходимых сфер деятельности организации и таким образом способствовать снижению издержек внутри компании. Естественно, должна сложиться и разумная политика развития информационных технологий.
Аутсорсинг: сфера применения
В каких областях можно применить IT-аутсорсинг? Перечислю очевидные:
Поделюсь собственным опытом. Прежде чем вывести что-либо на аутсорсинг, необходимо подготовить некую модель для созданной в рамках нашей компании комиссии по информационным технологиям. В 2009 г. назрела потребность в создании центра компетенции по поддержке бизнес-приложений. Я взял распространенную модель – модель системного интегратора – и показал, из чего складываются издержки: технологии, зарплата, стоимость аренды офиса, некие административные расходы и т.д. Таким образом, на любого человека у нас в компании, помимо налогов, еще выходила некая фиксированная сумма. Сейчас арендные ставки еще выше. Также я разделил на 5 категорий данные по зарплате сотрудников на конец 2009 г. и посчитал, во сколько обходится компании каждый сотрудник IT-отдела с учетом всех необходимых налогов. Имея такие цифры, легко сравнить предложения аутсорсинговых компаний с точки зрения эффективности.
На тот момент я скорее рассматривал аутстаффинг в Москве, так как в удаленных регионах, где наша компания ведет свою деятельность, аутсорсинг поддержки рабочих мест организовать невозможно. Мои расчеты показали, что эффективно применять аутстаффинг можно только при работе с низшими категориями IT-специалистов. В противном случае это невыгодно. Возникает вопрос: а нужно ли использовать аутстаффинг для решения таких низкоуровневых задач?
Можно вычислить стоимость штатного персонала или поддержки какого-либо IT-сервиса, сравнить с тем, что предлагает аутсорсинг, и говорить о cost-эффективности или cost-неэффективности. При этом нельзя забывать о более эффективной управляемости IT-персонала в случае инсорсинга.
Еще одним результатом моих вычислений стал вывод о том, что проект выгодно передавать на аутсорсинг, если в штате нет квалифицированных сотрудников, которые доведут его до конца, или они очень загружены. Аутсорсинг в этом случае гораздо более эффективное решение, чем наем людей на короткий срок.
Компания "Полюс Золото" была создана в 2004 г., практически никакой IT-структуры на тот момент не было. И если вначале основной нашей задачей было создать единую информационную сеть со всеми отдаленными линиями, то уже начиная с 2008 г. на первый план вышла задача повысить надежность сети, уменьшить время простоя, упростить управление, мониторинг инфраструктуры, потому что началось активное внедрение бизнес-приложений.
Если до определенного момента у нас были разрозненные бизнес-приложения, поддержка которых осуществлялась штатным персоналом или привлеченными сотрудниками, то теперь у нас появились централизованные приложения, которые надо поддерживать и в центре, и во всех регионах. Начались проблемы, авралы, подрядчики, которые внедряли эти системы, не могли их поддерживать на требуемом уровне.
Тогда и возник вопрос о создании некой сети компетенции. Рассматривали вариант аутсорсинга, но в итоге пришли к выводу, что в нашем случае отдавать на аутсорсинг Service Desk нецелесообразно. На тот момент пользователи были очень довольны работой специалистов, которые поддерживали рабочие места и основные базовые IT-сервисы, и менять ничего не хотели. Как говорится, от добра добра не ищут. В итоге мы решили сосредоточиться на проблеме поддержки бизнес-систем.
В частности, не был отлажен механизм поддержки клиентов, не было соответствующих бизнес-приложений, не было понимания, кто отвечает за возникшие проблемы; скорость и эффективность решений тоже оставляла желать лучшего. Зачастую вопросы просто передавались подрядчику, который все еще занимался внедрением, и он откладывал их решение в долгий ящик. Не было единой точки входа, иногда ситуация доходила до абсурда, когда о какой-то проблеме мне сообщал вице-президент, который, в свою очередь, был проинформирован бизнес-подразделениями.
На тот момент у нас уже появилась комиссия по информационным технологиям, и мы стали четко понимать, что, если так будет продолжаться, сотрудники начнут протестовать против внедрения любых систем. Зачем ломать имеющиеся системы, которыми они были удовлетворены, и внедрять централизованные, которые, с их точки зрения, работают плохо, приводят к возникновению многих проблем? При этом проблемы не решаются, срываются сроки сдачи отчетности, возникают финансовые риски.
Получалось, что в случае аутсорсинга и аутстаффинга поддержки бизнес-приложений мы сталкиваемся с двумя ключевыми проблемами: высокая стоимость услуг и сложность контроля персонала. Последняя стала ключевой в решении отказаться от аутсорсинга. Компания всегда очень четко придерживалась требований № 152-ФЗ "О персональных данных". Системы, которые в первую очередь планировалось поддерживать, содержат персональные данные, поэтому вариант с аутсорсингом не подходил – было ясно, что мы не сможем выполнить требования, которые предъявляет к нам государство как к оператору персональных данных.
Также нами рассматривался вопрос увеличения штатной численности IT-персонала в одной из групп. На начальном этапе планировалось создание трехступенчатой структуры персонала: первая линия – медиаколлцентр, вторая и третья линии, которые частично интегрированы с подрядчиком, внедряющим систему, или с вендором, оказывающим услугу. Подразумевалось, что под эту схему постепенно перейдет и поддержка основных, централизованных корпоративных IT-сервисов. Это быстрое и дешевое решение, которое легко развернуть в короткие сроки.
На следующем этапе мы все-таки решили, что в дальнейшем будем выделять собственный сервис IT в отдельный профессиональный сервис, возможно, с выделением в отдельное юридическое лицо. Подобные схемы уже работают в Группе "Полюс": выделенный проектный сервис, строительный сервис, логистический сервис. К сожалению, в настоящий момент выделить IT нереально: фактически у нас нет ни базы для внедрения SLA, ни необходимых организационных преобразований. Но руководством компании идея воспринята позитивно: это позволит прозрачно отделить бизнес от IT и видеть результаты работы данного подразделения более наглядно, чем сейчас, когда все затраты размазаны по бизнес-единицам, и отследить, что происходит и насколько эффективно сделаны инвестиции, непросто.
В итоге, как я уже говорил, мы остановились на создании службы поддержки, которая базируется в Красноярске и максимально охватывает часовые пояса работы компании. Есть уже сотрудники, которые осуществляют поддержку именно корпоративных сервисов, не бизнес-приложений.
Вся инфраструктура в части рабочих мест остается в собственности у новых выделяемых профессиональных сервисов, а серверная структура находится в собственности службы профессионального IT-сервиса. Такое решение было принято по двум причинам. Во-первых, в этом случае проще осуществлять закупку серверов под какие-либо нужды – это делается централизованно, никаких согласований не требуется. Во-вторых, мы столкнулись с проблемами, связанными с частью 4 ГК, касающейся лицензирования программного обеспечения на рабочих местах. Возникало множество вопросов к вендорам по поводу лицензионного ПО и ПО для проектирования, поэтому и решили, что проще оставить все приложения и рабочие станции, на которых они используются, в собственности у выделяемых профессиональных групп.
Где же в группе компаний "Полюс" на текущий момент применяется аутсорсинг? Частично в сфере администрирования и поддержки функциональности сети аппаратного и системного ПО. В частности, единая телекоммуникационная сеть у нас полностью на аутсорсинге. Правда, постепенно мы от этой модели отходим, в связи с созданием службы поддержки у нас стали появляться свои сотрудники с достаточно высокой квалификацией, работающие на оказание услуг всей группе компаний. При этом провайдерская часть в любом случае останется на аутсорсинге.
Кроме того, базовые сервисы по ремонту у нас тоже разнесены по сторонним компаниям. Естественно, мы пользуемся такими опциями, как поддержка вендоров, которые проводят соответствующие аудиты.
Аутсорсинг IT-персонала мы полностью не используем. Причины названы выше. В полном объеме используем проектный аутсорсинг: ни один проект внедрения у нас собственными силами не реализуется. Нанимается команда профессионалов или привлекается системный интегратор, который и реализует проект. Такая практика применяется не только в IT, но и во всей компании.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #2, 2012
Посещений: 5691
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "В фокусе" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
