В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
На сегодняшний день среди всех возможных вариантов структуризации IТ-департамента наиболее оптимальной является схема трехуровневой поддержки ресурсов плюс наличие аналитиков, архитекторов и дизайнеров IТ-решений для предприятия. Последняя группа не занимается непосредственно внедрением и поддержкой. Их задача – проектирование решений и контроль над большой картиной происходящего. Условно вышеописанная схема разделяет IТ-сервис на "исполнительный" и "законодательный" механизмы.
Индустрия IТ двигается в направлении, когда все три уровня исполнительного крыла IТ-сервиса будут максимально независимы друг от друга. Это позволит изолировать проблемы на уровне, где они возникают без вовлечения дополнительных ресурсов за пределами условной линии. В то же время сама инфраструктура должна сохранять необходимую монолитность. Задача усложняется, если предприятие задумалось о вынесении IТ-сервиса провайдера вовне, т.е. об аутсорсинге. Теперь надо обеспечить желаемый сценарий работающим решением и при этом сохранить контроль над общей картиной происходящего и избежать самого нежелательного, когда через определенное время использования аутсорсинга на всех трех уровнях никто точно уже и не знает, что и где лежало и почему вся IТ-инфраструктура подернута завесой загадочности. Поэтому точное понимание, что и как можно выносить на аутсорсинг, необходимо. Попробуем рассмотреть все три уровня поддержки IТ-инфраструктуры, возможность использования аутсорсинга на каждом из них и необходимость обеспечения полной коммуникации и взаимопонимания между "исполнителями" и "законодателями".
Линия 1
Линия 1 IТ-поддержки предприятия – это первая точка контакта, куда пользователь адресует свои вопросы и обращения o предоставлении технической помощи. Это подразделение отвечает за установку, конфигурацию и поддержку программных продуктов, используемых на пользовательских рабочих станциях. Линия 1 предприятия сегодняшнего дня всегда или почти всегда работает на удаленном доступе к компьютеру клиента. Обычно для эффективного функционирования Линии 1 используются сall-центры, работающие 24/7. Обеспечивается удаленный доступ при помощи разнообразного инструментария, выбор которого зависит от желаний и возможностей клиента, – это и "родные", встроенные в операционные системы средства удаленного доступа, и коммерческие решения, коими рынок изобилует. Удаленная поддержка в разы повышает эффективность IТ-сервиса и настолько же снижает его стоимость, так как дает возможность почти мгновенного реагирования на запросы пользователей без потери времени и ресурсов.
Опыт показывает, что Линия 1 – самый желаемый кандидат на аутсорсинг. Крупные предприятия имеют строго оговоренный список стандартного ПО, используемого на компьютере конечного пользователя. Операционная система, внедряемая на рабочих станциях, обычно проверена временем и тщательно протестирована. Таким образом, работа Линии 1 IТ-поддержки – это исполнение довольно ограниченного числа стандартных операций и следование заранее утвержденным процедурам.
Учитывая рутинность операций Линии 1 и относительно односложный характер ее работы даже при большом объеме, выведение ее в аутсорсинг поможет сохранить предприятию время и ресурсы. При этом риск для предприятия минимален, так как при авариях на этом уровне негативные последствия обычно ограничены отдельным пользователем или устройством.
Линия 2
Вторая линия IТ-поддержки включается тогда, когда Линия 1 не способна устранить возникшую проблему. Работа этого подразделения заключается в диагностике и решении проблем на аппаратном уровне, а также в случае, когда удаленный доступ к компьютеру пользователя невозможен или же техники Линии 1 не способны решить возникшую задачу. Обычно это подразделение оперирует on-site, т.е. непосредственно на территории клиента. Корпоративная среда не приемлет долгоиграющих попыток решения технических проблем, поэтому процедуры для инженеров Линии 2 подразумевают быстрый результат при минимальных затратах времени. Что бы ни стало причиной проблемы – компьютер пользователя, смартфон или принтер, – подлежит замене идентичным оборудованием, чтобы обеспечить бесперебойную работу предприятия. Проблемы на замененном оборудовании диагностируются и решаются уже позже – на месте или же в специализированных сервис-центрах.
Линия 2 также решает проблемы физического доступа для Линии 3 IТ-поддержки, функционал и обязанности которой будут описаны дальше. Когда инженеры Линии 3 по какой-либо причине не имеют возможности оперировать удаленно, они обращаются с просьбой о техпомощи к своим коллегам из Линии 2, сопроводив их необходимыми процедурами и инструкциями.
Характер операций Линии 2 исключает импровизации на рабочем месте. Ресурсы, используемые на этом уровне, не требуют непосредственной координации со стороны руководства предприятия и во многом зависят от эффективности работы Линии 3 IТ-поддержки. Ввиду вышеупомянутого, Линия 2 является прекрасным кандидатом на аутсорсинг.
Линия 3
Этот уровень IТ-поддержки имеет существенные отличия от своих двух собратьев. Линия 3 работает с серверной инфраструктурой и сетевыми решениями. Она требует наличия более квалифицированного технического персонала, и проблемы, которые она решает, могут иметь негативные последствия для целой локации, департамента или даже всего предприятия. Поэтому организация работы этого подразделения требует тщательного анализа IТ-инфраструктуры и тесной работы с "законодателями", разработавшими технические решения. Мнения насчет удержания этого подразделения внутри организации или же выведения его в аутсорсинг расходятся.
За "домашний" вариант Линии 3 говорит высокая степень риска в случае возникновения технических проблем. Аварии, требующие подключения этого уровня поддержки, часто носят глобальный характер. Руководители предприятия чувствуют себя спокойнее, когда глобальная проблема решается людьми, являющимися прямыми подчиненными, а не сотрудниками сервисной компании.
В свою очередь, сторонники аутсорсинга справедливо отмечают, что эффективность работы Линии 3 IТ-поддержки зависит от наличия особого опыта и навыков инженеров с глубокой специализацией. Бюджет такого подразделения будет довольно чувствителен для компании, т.к. он включает не только зарплату сотрудников, но и постоянные тренинги, а также наличие специализированных лабораторий для тестирования разработанных технических решений. Не все организации могут позволить себе эту роскошь. IТ-аутсорсингкомпании берут эти расходы на себя и затем делят их между компаниями-клиентами, что позволяет работать всем на принципе shared cost, или совместных затрат.
Опыт последних лет показывает, что аутсорсинг Линии 3, как и двух других ее собратьев, является наиболее оптимальным решением для предприятий как в плане затрат, так и эффективности. IТ-индустрия начала закономерное движение в сторону упрощения клиентской части и более умных серверных и сетевых решений. Линия 3, работающая со все более технически сложными компонентами, требует специального подхода, который трудно обеспечить не IT-профильной компании. Иначе предприятие оказывается в ситуации, когда помимо своей основной деятельности приходится заниматься постоянным развитием и дополнительным финансированием IТ-департамента.
IТ-инфраструктура предприятия состоит из целого ряда технических решений, обеспечивающих нужды компании. Описанная выше трехуровневая структура IТ-департамента призвана внедрять и
поддерживать их. Над этой структурой всегда есть архитекторы и дизайнеры технических решений, которых условно можно назвать "законодателями". Они контролируют большую картину происходящего и сконцентрированы на перспективном планировании, автоматизации процессов и интеграции существующих и новых компонентов.
Кроме того, "законодатели" всегда находятся в состоянии разработки новых решений и оптимизации внедренных. Главным аргументом против инсорсинга "законодателей" может быть финансовая целесообразность. Даже компактное подразделение архитекторов и дизайнеров IТ-решений будет стоить предприятию серьезных денег. Для большого бизнеса данный вопрос, скорее всего, не будет решающим в выборе между аутсорсингом и домашним подразделением специалистов высшего звена. А для среднего и малого бизнеса оптимизация расходов обуславливает конкурентоспособность.
Все три линии поддержки IТ, иначе говоря, "исполнители", являются прекрасными кандидатами на аутсорсинг.
Тенденция удержания Линии 3 внутри компании с каждым годом слабеет, и предприятия все более склонны к аутсорсингу и этого подразделения IТ-поддержки.
"Законодатели", в свою очередь, желательный, но дорогой объект инсорсинга. Но даже принимая во внимание финансовую целесообразность, выведение этих ресурсов в аутсорсинг обусловлено наймом сервисной компании, которая является глобальным оператором в сфере IТ-услуг, имеет многолетний опыт ведения подобных операций и внушительный портфолио.
Литература
Во многом на структуру IТ накладывают отпечаток как специфика отрасли заказчика, особенности организации бизнес-процессов самой компании, так и ее масштабы и, как следствие из данных факторов, бюджеты, выделенные на IТ. Также весомое влияние оказывает и набор услуг, предоставляемых IТ-подразделением внутри компании.
В качестве альтернативной модели организации IТ-службы можно предложить следующую:
1. Управляющая функция – совокупность ролей, отвечающих за стратегию развития IТ и финансы (бюджет).
2. Проектная функция – роли, занимающиеся разработкой и внедрением IТ в организации (построение новой инфраструктуры, внедрение нового или обновление существующего ПО и т.д.).
3. Функция управления сервисом – роли, взаимодействующие с заказчиками и предоставляющие услуги.
4. Провайдеры услуг – производственные подразделения (Service Desk, поддержка пользователей и централизованных систем, внешние поставщики услуг и т.д.).
Если исходить из данной структуры, при передаче на аутсорсинг максимально большого функционала внутри компании формируется "служба заказчика", задачи которой – управление и контроль уровня сервиса. В данном подразделении также должны быть предусмотрены роли, взаимодействующие с менеджерами провайдеров услуг. Остальные функции IТ-отдела могут быть "закуплены" на стороне внешних поставщиков услуг, например системных интеграторов. Говоря о передаче обязанностей IТ-подразделения на аутсорсинг, в первую очередь, необходимо руководствоваться конечной целью. Если речь идет о структурировании и оптимизации внутренних издержек, а также о повышении качества услуг благодаря фиксации гарантированного SLA, то среди первых кандидатов на роль аутсорсера могут быть те компании, где возможна централизация и общее использование ресурсов с другими проектами. Также следует помнить о возможности снижения издержек за счет региональной экспансии, где более низкий уровень оплаты труда по сравнению с центром.
Таким образом, идеальными вариантами являются службы на базе Service Desk и подразделения, обеспечивающие функционирование централизованных систем. Если говорить о поддержке пользователей на местах, то внешний поставщик сможет предложить варианты с частичным использованием удаленного ресурса, решающего проблемы пользователей дистанционно. При выборе кандидата на аутсорсинг наибольшее значение имеют задачи будущего поставщика услуг, вне зависимости от того, каким образом строится распределение ролей или функций внутри текущего подразделения IТ. Единственный момент, который хотелось бы отметить, это необходимость формирования определенных изменений внутри структуры IТ для обеспечения наиболее эффективного взаимодействия с внешним поставщиком услуг.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #1, 2015
Посещений: 3671
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
