В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
По разным оценкам, IТ-аутсорсинг позволяет экономить от 15 до 30% расходов компании на обслуживание IT-инфраструктуры. Столь высокие показатели могут получиться не только из-за уменьшения количества сбоев в работе IT, которые приводят к простою и финансовым потерям бизнеса, но и благодаря эффективной оптимизации кадровых ресурсов и внутренних процессов компании. В некоторых случаях доля прямой экономии от сокращения затрат на содержание персонала достигает 10-15%.
Количество и квалификация кадровых ресурсов - основная проблема организации технической службы, обеспечивающей бесперебойную работу всей IT-инфраструктуры. Обслуживание техники и оборудования всегда требует наличия резерва технических специалистов, для того чтобы беспрепятственно осуществить подмену сотрудников в случае их отсутствия на рабочем месте по причине отпуска или больничного. Не каждая организация может позволить себе высококвалифицированный кадровый резерв, который потребует существенных расходов по выплате заработной платы и финансированию соцпакетов. Аутсорсинговая компания оказывает услуги многим организациям и задействует свой персонал сразу на нескольких проектах, поэтому может предоставить заказчику специалистов разной квалификации и специализации, используя их на 1/10 в данном проекте, возможно, на несколько часов в месяц или год. Данный подход позволяет более эффективно использовать рабочее время, знания и компетенции персонала. Компания-заказчик получает поддержку специалистов высокого профессионального уровня в том объеме, который ей необходим.
Опытный аутсорсер имеет не только большой штат специалистов в различных областях IT, но и умеет качественно оптимизировать трудовые ресурсы. Аутсорсинговая компания, работающая на внешнем рынке, стремится организовать все процессы максимально эффективно. Поскольку IТ-обслуживание является основным источником дохода, ей приходится ежедневно доказывать свои конкурентные преимущества для того, чтобы заказчики оставались довольны. Отлаженные производственные процессы, качественно автоматизированные операции, специализированные системы управления потоком работ, организация единого центра технической поддержки Service Desk, активные базы знаний и конфигураций, позволяющие оперативно решать большую часть простых задач на первом уровне и видеть все элементы инфраструктуры, системы мониторинга и централизованного удаленного управления, сбор информации о всех возникающих проблемах и контроль основных стадий процесса выполнения задач - это те производственные инструменты, которые позволяют аутсорсеру оптимально использовать ресурсы персонала. В результате повышается эффектив ность выполнения работ, которая с учетом сокращения сбоев в системе IT способствует значительному снижению IТ-затрат.
Внешний подрядчик помогает решить проблему зависимости от персонала. Штатные специалисты могут обслуживать инфраструктуру без должной формализации IТ-процессов. В таком случае вся информация о конфигурациях, ключевых особенностях и проблемах инфраструктуры находится в их головах, и через несколько лет работы они становятся незаменимыми сотрудниками: организация в какой-то степени начинает зависеть от них. Возможно, они начнут диктовать свои условия по оплате труда, и работодатель окажется в нерыночной ситуации. Задача аутсорсера сделать так, чтобы IT-процессы не зависели от личного фактора.
Процессный подход, позволяющий организовать работу так, чтобы она была в меньшей степени зависима от состава специалистов, их квалификации, знаний инфраструктуры, декларируется в современных методологиях, стандартах ISO 20000, подходах ITSM и библиотеке ITIL. Аутсорсер действует согласно установленным правилам, поэтому уделяет повышенное внимание организации и формализации производственных процессов. Внешний подрядчик разрабатывает и прописывает регламенты, актуализирует существующие базы знаний и конфигураций, а также готовит специальные инструкции по использованию оборудования и всей инфраструктуры. Обязательным условием является создание единой информационной базы, системы управления данными и конфигурациями, позволяющими передавать большую часть сведений всем участникам процесса в формализованном виде. Аутсорсинговая компания не только формализует процессы, но и поддерживает в актуальном состоянии всю необходимую документацию, поэтому уровень обслуживания IT в значительной степени перестает зависеть от опыта работы конкретных специалистов. Когда возникнет необходимость привлечь к проекту новых инженеров, они смогут быстро включиться в процесс и вникнуть в ситуацию. Поскольку наиболее подходящими задачами для внешнего подрядчика являются прежде всего универсальные, типовые сервисы, которые практически не зависят от специфики деятельности компании, то благодаря четкой формализации процессов вопрос перехода на аутсорсинг и включение другого персонала решается максимально безболезненно.Однако в IT-службе, организованной силами компании, встречаются те специалисты, чьи ключевые компетенции и технологические знания не могут быть формализованы в короткие сроки. Если упустить этот персонал еще до того момента, как аутсорсер наладит качественное обслуживание, то может возникнуть серьезный провал в качестве предоставления услуг. Избежать такой ситуации поможет перевод сотрудников заказчика в штат аутсорсинговой компании.
Процедура перевода сотрудников в штат аутсорсера осуществляется при его непосредственном участии. Для начала компании требуется самостоятельно определить, кого и почему важно оставить на проекте, а от кого можно отказаться. Далее необходимо привлечь внешнего подрядчика и позволить ему провести независимую опытную экспертизу для того, чтобы он смог предложить максимально выгодные варианты оптимизации персонала и расходов на его содержание. Возможно, это произойдет после определенного тестового периода, во время которого исполнитель проводит аудит процессов и смотрит, какие задачи выполняет тот или иной персонал, какой квалификацией обладает, какие решения принимает и кого следует перевести в свой штат. Многое здесь зависит от масштаба проекта и сроков перехода.
Если требуется перевести на аутсорсинг некий критичный бизнес-процесс в кратчайшие сроки, то весь существующий персонал необходимо подключить к работе подрядчика. Аутсорсинговая компания берет к себе в штат весь IT-персонал заказчика и работает вместе с ним над проектом. Спустя время, после того как все процессы будут формализованы, работа персонала оптимизируется и кадровый состав поменяется. При этом необходимо отметить, что передача IТ-службы подрядчику не должна привести к остановке бизнеса. Специалистов, осуществляющих разработку и сопровождение критичных бизнес-приложений, нельзя сокращать или переводить в штат к аутсорсеру по крайней мере до тех пор, пока они не подготовят всю документацию по проекту и не обучат новый персонал. Преждевременная замена таких сотрудников может привести к остановке критичных сервисов и серьезным потерям бизнеса.
Некоторые компании стремятся сократить численность непрофильного персонала и передать часть производственных процессов подрядной организации не с целью прямого сокращения затрат, а с целью повышения привлекательности бизнеса для финансового рынка и инвесторов. При этом могут появиться опасения, что внешняя компания не наладит процессы так же хорошо, как они идут сейчас, поэтому важно сохранить команду и конкретных людей на проекте. В таких случаях компания может вывести существующий персонал на аутстаффинг. Для того чтобы не потерять команду, необходимо сохранить высокий уровень заработной платы и все социальные гарантии. Данные требования закрепляются в контракте с подрядчиком, который берет персонал на аутстаффинг. Подрядчик, со своей стороны, также подписывает с сотрудниками трудовые договоры, в которых указывает все те гарантии, которые специалисты имели ранее. Сегодня на рынке есть некоторые аутсорсинговые проекты с полноценным аутстаффингом IT-персонала, однако они довольно дорогостоящие, поскольку в этом случае сужаются возможности кадровых маневров и расходы на содержание персонала практически не снижаются.
Несмотря на то что аутсорсинг и грамотная организация работы внутреннего и внешнего персонала являются эффективными инструментами для решения сложных бизнес-задач, передача внутренних процессов внешнему исполнителю - довольно рискованное мероприятие, которое не всегда оказывается оправданным из-за специфики российского рынка IТ-услуг.
Рынок существует давно, но такого развития, которое предрекали ему, он не получил, так как существуют естественные сдерживающие факторы. Прежде всего это определенная незрелость заказчиков и соответствующая им незрелость рынка исполнителей, незрелость их предложения.
Выгодно передать на аутсорсинг максимально организованные процессы, когда выстроена вся инфраструктура, описаны и контролируются все объекты обслуживания и зоны ответственности, разработан каталог сервисов, существуют четкие параметры качества сервиса, зафиксированные в SLA, метрики, отчетность и статистика. В таком случае можно эффективно передать определенный кусок работы внешней организации. Она примет на себя обязательства по всем имеющимся SLA, начнет обслуживание инфраструктуры сразу на должном уровне и сумеет довольно быстро привлечь к проекту опытных специалистов, обладающих всеми необходимыми компетенциями.
Однако на деле зачастую бывает так: у заказчика нет ни описания инфраструктуры, ни описания того, что нужно делать и какие задачи выполнять, и непонятно, кто за что отвечает. Тогда аутсорсеру приходится брать все как есть и начинать обслуживание с аудита, консалтинга и организации IT-процессов, их документации, создания каталога услуг, метрик, согласования отчетностей и многого другого. На выходе получится крупный серьезный консалтинговый проект, который потребует существенных расходов. По этой причине заказчику может показаться, что перевод IT-службы на аутсорсинг не только не приводит к желаемому сокращению расходов, но и оказывается экономически невыгодным. В истории рынка есть примеры неудачных проектов, в частности инсорсинговых, которые переводились на аутсорсинг по принципу передачи всей IT-инфраструктуры с невыстроенными процессами. В итоге заказчики получали все то же самое, только извне и с большим количеством затрат.
Когда задачи непонятны и не существует ни регламентов, ни описания процессов и задач, по которым выводится определенный сервис на аутсорсинг, компания не может увидеть экономическую эффективность. Это особенно характерно для краткосрочных проектов, потому что аутсорсинговые компании могут предлагать рассрочку оплаты предварительных консалтинговых услуг в том случае, если контракт заключается на длительный период, от 3-5 лет. В нашей стране с нестабильной экономикой мало кто планирует заключать долгосрочные контракты. А некоторые организации, в частности государственные, по закону должны ограничивать такие проекты годом и регулярно проводить процедуры закупок и выборы новых поставщиков услуг. Подрядчики, аутсорсинговые компании, со своей стороны, закладывают все стартовые затраты и риски в стоимость краткосрочного проекта. Поэтому проекты получаются дорогими и соответственно малоэффективными.
Отсутствие широких возможностей для реализации длительных проектов, нежелание рисковать в условиях нестабильной экономической ситуации - основные факторы, тормозящие развитие рынка в России. Большинство игроков на рынке IT-услуг не успели получить хороший опыт работы на сложных крупных проектах с передачей серьезных зон ответственности на аутсорсинг. Специализированные компании не могут показать заказчику, за счет чего будут сокращаться затраты и как улучшится качество сервиса. Аутсорсеры не демонстрируют готовую модель перехода, реальную экспертизу и четкую методологию, а заказчики не готовы рисковать и быть тренировочной площадкой для незрелых поставщиков услуг. Западные компании имеют серьезную экспертизу и богатую методологию, но они не стремятся конкурировать с российскими организациями по цене, предлагая значительно более высокие тарифы, несмотря на то что их российские представительства пока не могут предложить услуги высокого качества, поскольку также не успели накопить достаточный опыт. Тем не менее практика показывает, что аутсорсинговое обслуживание при правильном подходе к его организации помогает компании добиться результатов и получить серьезные операционные, технологические и экономические преимущества.
Прежде всего организация должна четко определить цели перехода на IT-аутсорсинг, а также выявить экономическую составляющую проекта. Именно прямая заинтересованность бизнеса в сокращении непрофильных расходов и четкий контроль со стороны руководства компании помогают грамотно вывести IT-службу на аутсорсинг. В том случае если в основе перехода на внешнюю техподдержку лежит стремление IT-специалистов избавиться от неких рутинных задач, которые они по тем или иным причинам не желают решать сами, то получить серьезный экономический эффект будет крайне сложно.
Для того чтобы аутсорсинговый проект не потерял своей финансовой целесообразности, важно не только установить контроль за его реализацией, но и правильно оценить, какие функции передать на аутсорсинг, а какие оставить за собой, руководствуясь интересами бизнеса. Для этого необходимо определить и описать все функции, которые осуществляет IТ-служба, затем провести финансовый и стратегический анализ, а также определить себестоимость каждой функции и сравнить ее со стоимостью услуг аутсорсинга. Последний этап анализа - спецификация услуг аутсорсинга - должна проводиться при непосредственном участии поставщика услуг, который может формализовать имеющиеся задачи и скорректировать выбор заказчика, руководствуясь опытной экспертизой проекта.
Безусловно, успех проекта во многом зависит от выбора надежного поставщика. Прежде чем начать сотрудничество с аутсорсинговым партнером, важно обратить внимание на его опыт работы, репутацию на рынке, стабильность, как финансовую, так и организационную, существование методологии и регламентов, необходимых ресурсов и технологий. Один из показателей квалификации компании, ее персонала - система сертификации услуг. Общепризнанным международным сертификатом является ISO 20000. Наличие такого сертификата свидетельствует о серьезном подходе поставщика к организации процессов обслуживания.
Опубликовано: Журнал "Технологии и средства связи" #3, 2012
Посещений: 8132
Статьи по теме
Автор
| |||
В рубрику "Решения корпоративного класса" | К списку рубрик | К списку авторов | К списку публикаций
